2006年12月31日，Google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁离职。周的离任使得Google在中国区的“双头制”管理，重新回到了李开复一人独揽中国区业务的轨道上。对Google中国公司来说，业务环境处于尝试时期，资源分配没有明确的定述，作为创业阶段的Google对中国业务本身就缺乏更多掌控力。这也是Google在经历“双头制”探索失败后，转而让李开复一人掌控中国区业务的原因。

从周韶宁与李开复的分工不难看出“双头制”的弊端。从2005年10月开始，原UT斯达康COO周韶宁开始与从微软过档的李开复共同执掌Google中国区的业务，周主要负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设等市场营销工作，而技术英雄李开复则集中精力推动Google在中国市场的搜索技术影响力。两人之间，一个人的业绩可以直接量化考核，而另一个起码是很难从数字上进行显示，况且二人的业绩又都与对方的工作有千丝万缕的联系，“双头制”很难平衡二人之间的协作与冲突。“双头制”是一种权力制衡，当权力扩张欲望超过可支配资源的界限时，“双头制”带来的与其说是制衡，不如说是潜在的混乱。而期望“双头制”能控制风险的愿望，也只能被业绩的停滞不前浇灭。

点评：“双头制”的愿望是好的，但正如好心未必一定能办好事一样，好的愿望未必就有好的结果！Google中国的“双头制”体制，源于Google以合作为基础的组织文化和业已成熟的管理体系，但因为忽略了中国的特殊性、初级性，仍然未能逃脱失败的命运！

与Google中国不同，中国的很多企业其实也在实行“双头制”，不过不是明的“双头制”，而是暗的“双头制”：名义上“你办事，我放心”，“你是我的全权代表”，却又安插一个“亲信”来协助你——你不久就能发现，这个“亲信”的权力比你大，说的话也比你更受老板信任……中国把这种情况称之为“制衡”、“权谋”，这几乎成了中国老板们控制下属的唯一手段！在这种状态下能建立起相互信任的组织文化，能真正发挥人才的作用，是根本难以想象的！

Google中国的“双头制”失败了，但随着管理的改进、体系的完善和合作文化的形成，尚有东山再起的可能！而中国的“双头制”，则属于落后于时代的封建余孽，与现代管理发展的趋势背道而驰，只有尽早地丢弃它，中国企业才有早一点脱胎换骨的可能。