企业营销圈有一个共识，TO B企业的市场推广与销售运营，相比TOＣ企业而言，挑战要大得多。在中国TO B产业风口渐起渐强的背景下，TO B市场营销如何破局，成为业界管理者共同面临的难题。

TO B市场难做，不言而喻，面对C端的灵活多变，品牌能变着花的吸引用户眼球，甚至直接创造需求，进而从流量实现成交，这些都是做TO B的市场同行们羡慕不来的。

对于很多TO B企业，除了自身商业模式、产品技术的打磨外，最为关键的，可能就是市场了。但企业级市场如何才能寻求突破，稳定获取用户，实现成交呢？

第一、塑造自己对于客户的核心价值

和TO C的产品不同，C端产品可以基于需求先出一个相对简单的产品，然后进行快速迭代。对于TO B市场来讲，与客户建立信任需要付出更多的成本，所以前期筹备工作就尤为重要，这就是——塑造自己对于客户的核心价值。

在塑造核心价值的过程中，对于用户的反馈收集十分关键，这就考验了做市场的功力和对节奏的把控。一方面要保证有持续的用户来源，不断积累数据和反馈，另一方面，还要让用户流量保持一个相对“合理”的范围，不能市场打出去了，大批用户来了发现产品体验很差，失望而归，再获得他们的青睐会更难。

面对难做的B端市场，相对于传统用销售、BD手段一对一拓展客户外，更强调用市场行为影响客户。但这个市场行为和做C端看似套路相近，但其中的关键点差别很大。

TO B市场也要抓准细分用户，切中痛点。TO B市场面对的用户细分更深，因为市场行为要满足的不只是直接用户，更是一级级不同的决策人，市场行为面对的细分用户深入到企业每一个决策环节。

对于某一次成交，提出者可能是行政，决定的是老板，使用者是管理人员和员工，最终付款还需要经过财务部门。任何一环出了问题都会导致交易失败。对于一个产品来讲，企业就是用户，但对于市场来说，行政、老板、员工都是需要攻克的。因此，找准细分用户，就是找到了市场行为的起点，抓准了起点，才能采取相应的行为影响。

另外，要TO B市场要注重合作伙伴的价值。TO B的产品一方面是直接卖给最终客户，另一方面是联合相关的合作活动进行联合营销。因为这类合作活动往往具有你想要的优质资源和渠道，如何触动他们的利益关注点，也是TO 市场营销需要着力考虑的地方。

第二、抢占目标客户的“第二大脑”

随着互联网、移动互联网以及物联网发展的广度越广，应用深度越深。我们已经身处互联网这股浪潮之中。这个时候无论是信息的广度还是时效性都达到了前所未有的程度，人们开始学会“搜”这个动作并把它应用的很好，并且由此诞生了众多知名搜索平台如谷歌，百度等。也有很多掌握大量商业数据的公司利用大数据技术结合人们“搜的记录”也催生了一个互联网领域的热词“智能推荐”。在信息获取面前，人们从未这么主动过，也从未这么便利过。

互联网已经成为我们的“第二大脑”，帮助我们存储各类信息，查询和验证各类信息，成为我们“决策”不可获取的渠道和工具。因此，如何抢占目标客户的“第二大脑”显得尤为重要。我们把它称之为“占位”。

举个例子，假如你所在的公司要采购一套舆情系统，领导让你先来做一下调研，选择几个厂家的产品，然后从其中选择一家合作。这时候你大多数情况下会去用“第二大脑”，上网搜索相关的产品和厂家，假如我们的产品推广信息恰好被你看到，就极有可能被你列为备选厂家。

正是意识到这一点，现在很多TO B的公司都已经建立了完善的网络推广渠道，这其中包含了很多的内容，包括SEO、SEM、内容营销、知识营销等，都收到了不错的效果。

因此，专业的、体系化的市场营销已经成为TO B行业不可或缺的工作，TO B行业也早已不是销售“一张嘴+一双腿”的时代，越早建立完善的品牌营销体系的TO B公司，越能在日益竞争激烈的市场环境中打开局面，保持持续增长。

第三、不同运营阶段，精准匹配相应策略

TO B品牌营销的不同阶段，跟公司发展的阶段需要相匹配。

市场瞬息万变，每一个阶段面临的挑战都各不相同，我们需要清晰地认知到目前企业和产品所处的阶段和地位，只有清晰认知到这点，才知道市场部重点发力点在哪里。初创公司，前期更多的需要专注把产品传播好，企业品牌则是背书。

成熟公司，品牌输出价值观和企业文化、产品输出功能价值，相辅相成。在B2B创新公司层出不穷的当下，赛道越来越热，过去很多B2B营销方法论都在过时，甚至被突破被挑战。

初创期：是公司从0到1的阶段，真正商业化的产品还没有发布。在这个阶段，最重要的事情是去收集到客户对于整个的市场需求的反馈，然后帮助产品和技术的产品做产品的优化和完善，研发出更符合市场需求的产品。

发展期：这是从1到100的过程，这个时候商业化产品已经出来了，需要逐步投向市场，这个时间最重要的就是通过市场化的手段促进销售，找到种子客户和标杆客户，来为以后的扩张做准备。在这个阶段，对市场最重要的工作就是辅助支持销售，促进销售的成功转化。

扩张期：这时期商业化产品相对来说比较完善，也有了种子客户，建立了相对完善的服务团队，这时候就可以做规模化的扩张了。一般来说，TO B的服务性比较重，所以技术支持、客户、市场、销售是一个团体作战的过程，需要亲密配合。在扩张期，开始大量地积累用户和扩张，需要做很多品牌曝光的工作，以及流量引入。

成熟期：这是产品爆发的阶段，是从10000到10万+的过程。这个时候，最重要的是品牌影响+销售转化。

所以在初期，在产品不够完善的时候就放大量的客户进来，可能会反而因为不够成熟，而伤害了很多客户的体验。如果客户在你这里初期的体验不好，你下一次等到产品完善的时候想让他再试用，基本上就很难了。

第四、C端包围B端策略

打动B，你得更懂C。

有些人不明白为什么公司业务是TO B的，却会做一些对C的内容呢？

为什么一些如何对C服务的内容，可以成为B企业的选题呢？其实很简单，因为你需要站在客户的角度思考和量身定制内容。

只有你和客户同频度思考，才能真正了解对方的焦虑和关注。只有你比客户更懂TA的客户，才能引领对方的思维。

对B端的产品方案，有多少不是帮助客户开源节流的工具呢？如果不能帮助对方更好地服务客户，强大自身，你的产品方案本身就是个错误吧？

首先，购买企业决策者的环境正在变化。每一个购买决策者都是有血有肉的⼈，他们、以及他们的家人和朋友，也会关注和使用社交媒体。

其次，传播方式的变化，口碑营销和意见领袖，在传播中正越来越重要。

所以，对于那些最终买单的C端客户，你不仅得懂，还得持续研究，改善自己的产品，用这种TO C的能力，打动你的B端客户们。

GE作为一个典型的TO B类企业，有着自己独特的营销方法—C端消费者包围B端客户。过去，会买GE发动机的客户，就是那些航空公司，直接拜访就可以，但是现在有更多的领域都会用到GE的发动机。因此，作为B2B企业的GE也要做情感营销，讲品牌的故事，用触达普通消费者的方式去触达更多目标人群。

对B2Ｃ的品牌来说，一款基本产品，只要有配方和生产线，就能够大规模地生产，消费者与产品的生产不会产生很大的关联。但GE就不一样，GE的工程师、销售、服务人员和客户是紧密绑定在一起的，甚至会和客户一起工作一段时间。再加上对于GE这种高精尖企业，信任度非常重要，所以员工本身也是品牌很重要的一部分，在传递企业品牌信息中起了重要作用。

GE在它的广告营销历史上有两次大的Campaign，一个是1979至2003年 的“We Bring Good Things TO Life”；另一个是2003年沿用至今的“Imagination at Work”。

因此， 在B2B公司里，企业的员工所代表的企业形象和传递的精神，需要和企业品牌性格一致。所以，在GE广告营销案例中，很大一部分是围绕员工来做的。

这样做所产生的效果非常明显：就好像你当年买电脑的时候，看到有intel 标识的电脑更放心一样（即便你根本不知道intel到底牛逼在什么地方），因为大众消费者的认同，从而刺激到B端的客户。